雀巢大中华区智能高效的供应链战略-民众健康网

雀巢大中华区智能高效的供应链战略

以下文章来源于物流技术与应用,作者本刊编辑部

原文:《物流技术与应用》

近年来,电商、全渠道、新零售不同业态纷至沓来,个性化、高品质的消费者需求不断凸显,中国市场瞬息万变,全球最大的食品制造商雀巢公司通过应用大数据技术、物流自动化系统以及带板运输等供应链优化战略,推进智慧供应链建设,提升供应链管理水平及物流效率,为其业务快速发展奠定了基础。

总部位于瑞士的雀巢集团,由亨利·雀巢先生创办于1867年,拥有150多年的悠久历史,在全球有400多家工厂,拥有2000多个全球性或地区性品牌,业务遍布189个国家,每天有数以亿计的产品通过供应链与物流系统触达消费者。2017年雀巢公司就因其营收超过阿里、腾讯、百度中国三大互联网巨头之和而备受瞩目,2018年雀巢公司总销售额增长2.1%至914亿瑞郎(约合人民币6185.7亿元),受关注度再次提高。

大中华区作为雀巢公司全球第二大市场,2018年的营收同比增长6.48%至70.04亿瑞郎(约合人民币474亿元)。雀巢在大中华区拥有20多个品牌、多个线上渠道、无数线下店面,服务范围覆盖全国。

在这个绿柳成行、风景如画的季节,《物流技术与应用》杂志主编李苏剑教授、杂志理事长吴菁芃博士、记者王玉走进了雀巢大中华区总部,采访了雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁Tony Domingo先生,请他为读者们揭开了雀巢大中华区供应链及采购高效运作的神秘面纱。

Tony Domingo先生,中文名董明,现任雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁,现居北京。负责优化组织需求链,推动业务转型,及重新配置下游供应链以实现业务增长。此前,Tony Domingo先生曾供职于雀巢中西非区(总部设在加纳首都阿克拉),担任供应链及运营高级副总裁。再之前,他曾是雀巢非洲南部区域(总部设在南非的约翰内斯堡)的区域供应链及采购副总裁。在职业历程中, Tony Domingo先生在不同大洲、不同国家有着类似的经历:他曾是DHL 供应链执行董事,也曾在Woolworths公司(南非零售商,英国Marks & Spencer 的子公司)负责食品、纺织、家居用品、美容、医疗等产品的供应链管理工作。

记者:首先请您介绍一下雀巢公司在中国市场的发展概况。

Tony Domingo:雀巢是最早进入中国的外商之一。早在1908年,雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。1920年,又在香港成立雀巢产品有限公司。上世纪八十年代,雀巢在黑龙江双城建立了大陆第一个奶区和第一家工厂,从而开始了在中国内地的大规模发展。2013年以来,雀巢大中华区的销售业绩已连续六年都维持在450亿元左右,中国成为雀巢公司继美国之后的第二大市场。

为消费者提供营养、健康、安全、美味的产品,帮助人们生活得更健康、更幸福,为股东和社会创造共享价值,是雀巢公司的愿景。目前,雀巢公司在华投资建设了从原材料采购,到产品研发和生产等各种基础设施,其中包括33家工厂、3个研发中心和2个创新中心、1个食品安全研究院、1个奶牛养殖培训中心和一个咖啡中心,并有超过43000名员工。雀巢在大中华区销售的产品有90%以上是在中国生产的。

首先,雀巢在中国发展有着长远的承诺。我们大中华区供应链的愿景是通过高性价比的产品有货率和安全运营,助力业务增长。

其次我们供应链的四大业务重点是:

(1)通过健康销售,加速产品深度触达市场

(2)发挥规模效应,赢取市场

(3)建立线上线下数据驱动型供应链

(4)建立敏捷、高效的供应链,将正确的人放在合适的岗位上,人尽其才。

鼓励供应链及采购有创意地工作,注重产品的高端定制,实现全渠道、全链路无缝对接。

记者:在您看来,近几年中国市场发生了哪些明显变化?这些变化给雀巢公司的供应链带来了哪些挑战?

Tony Domingo:近几年,中国电商与新零售飞速发展,中国消费者对获得商品的时效要求越来越高;消费升级,消费者对商品及服务的品质要求越来越高。为了适应中国市场的瞬息万变,雀巢公司在大中华区不断推出新品,以迎合消费者需求;除了广泛分布的线下门店,还布局了多个线上渠道,以便消费者更便利地获得雀巢公司产品;在大中华区拥有了30多家工厂,40多个配送中心,150多家分公司,庞大的供应链网络为更及时的产品供应奠定了基础。

同时我们注意到,上述变化要求供应链要更加快速、准确、高效、柔性,这对传统供应链管理来说挑战重重,例如:传统的供应链方式,品牌商需要根据不同的销售渠道,设置不同的专人对接管理,互相之间信息割裂;传统的供应链管理成本较高,想要通盘获取全渠道、全链路数据需要先将不同的部门数据进行汇总,再从各处需求进行分析调配,这往往需要花费数小时甚至更长的时间,直接影响决策;此外,在大中华区的传统供应链中,运输载具标准尚未完全统一,供应链上下游协同机制尚未建立,商品装卸时间长、人工成本上涨,直接影响供应链的成本和时效。

记者:为了解决传统供应链存在的信息割裂、决策时间长等问题,雀巢大中华区实施了怎样的供应链改善战略?成效如何?

Tony Domingo:基于对数据重要性的高度认知,雀巢及早地部署了数据标准化工作,建立了一套标准体系。这对雀巢公司整体运营带来巨大改善,例如对于市场预测的误差率降低了50个百分点,库存周转天数减少了1.2天。

在中国,消费者需求在不断发生变化,对商品的时效性、服务品质的要求越来越高,电商和新零售的发展,我们面对的销售渠道越来越多,为了能够全面准确快速地掌握信息流、物流,了解市场变化,及时准确地响应消费者需求,我们充分利用客制化“大数据”技术,对供应链管理不断进行优化,实施了 “360度无边界”的数据流、信息流、智慧流及产品流战略。主要举措包括:

(1)实现“全渠道一盘货”

中国电商高速发展,市场地位越来越重要。2017年,雀巢公司就与天猫、菜鸟共同启动了“全渠道一盘货”的合作探索。我们将自己的货品切入到菜鸟在全国的十余个中心发货仓,将品牌旗舰店、天猫超市、农村淘宝、零售通等四大平台的货物信息整体打通,真正实现库存共享;天猫与菜鸟的后台系统时刻根据销售与库存数据对雀巢的产品销售进行预测,并定期提供补货计划、断货预警;雀巢公司参考这些数据即时调整补货机制,优化渠道库存的配置,随时根据市场需求统一调配产品。

(2)引入“智慧供应链大脑”

今年2月,我们再次与菜鸟合作,上线了“智慧供应链大脑”系统,这是“全渠道一盘货”的延续和升级。雀巢公司通过智慧供应链大脑系统,可以实时获取从生产端、仓储端到消费者的全链路数据,并支持多渠道覆盖,可以打通我们在多个平台的数据,进行实时监控与分析;通过系统数据分析,还可以在我们决策仓库的选址、不同层级的仓库之间如何协作等问题时给予很高的参考价值。

记者:针对传统供应链的物流效率低以及中国人工成本上涨等难题,雀巢公司又实施了怎样的改善工作?

Tony Domingo:针对以上问题,雀巢公司很早就将“带板运输”作为一项重要战略进行推进。我们与托盘租赁服务供应商达成战略伙伴关系,在中国推动从原材料采购到工厂、工厂到配送中心、配送中心到终端客户的带板运输,成效显著:

例如,雀巢公司旗下的惠氏婴儿奶粉业务,工厂生产出来的奶粉99%都是带板运输到经销商与大客户,每年约十几万片托盘的带板运输量。在中国,产品从制造到送达最终消费者之前平均要搬运7-9次,实施带板运输让搬运次数减少到4次,还减少了人工使用,减少货损;装卸车时间平均从2.5个小时缩短到30分钟;因为物流的速度大幅提升,惠氏和经销商配送中心吞吐量提高了4倍;卡车周转率提高了25-27%。

此外,雀巢公司在天津、上海和云南有三家水厂,通过带板运输,直送电商仓库,减少了搬运次数;利用客户回程车带板运输,减少了车辆空载率;与大经销商上下游高度协作,各方效率得到了大提升。

概括来讲,全链条带板运输不仅能够大幅提升装卸效率,降低供应链及物流成本,还更大程度地保证了产品在操作、搬运等过程中的安全,避免了货损。这种非常绿色环保的物流方式,应当大力推广实施。

记者:针对传统供应链的物流效率低以及中国人工成本上涨等难题,雀巢公司又实施了怎样的改善工作?